A revisão da ISO 9001 traz mudanças importantes na forma de tratar riscos, oportunidades, cultura da qualidade e tomada de decisão. Conheça os principais pontos e acesse gratuitamente o novo Guia Prático QSP.
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A nova ISO 9001:2026 não representa uma ruptura com a edição de 2015. Sua estrutura permanece bastante familiar para quem já utiliza a norma. Entretanto, a revisão introduz mudanças e esclarecimentos que merecem atenção — não apenas para uma futura adequação do sistema de gestão da qualidade (SGQ), mas principalmente pela maneira como alguns conceitos passam a ser tratados.
Os projetos finais brasileiros já destacam, entre as principais alterações, a inclusão de termos e definições centrais de sistemas de gestão na própria ISO 9001; maior presença da cultura da qualidade e do comportamento ético; separação mais clara entre riscos e oportunidades; fortalecimento da gestão de mudanças; e ampliação do conteúdo explicativo do Anexo A.
Mas talvez uma das questões mais interessantes da nova edição esteja justamente em duas palavras já bastante conhecidas desde 2015: riscos e oportunidades.
Risco na ISO 9001 e na ISO 31000:
uma diferença pequena apenas na aparência
A ISO 9001:2026 utiliza a definição de risco como “efeito da incerteza”, admitindo que esse efeito possa representar um desvio positivo ou negativo.
Já a ABNT NBR ISO 31000:2018, principal referência internacional para gestão de riscos, define risco como:
“efeito da incerteza nos objetivos”.
São apenas duas palavras adicionais — “nos objetivos” — mas elas têm grande importância.
Afinal, o que torna determinada incerteza relevante para uma organização é justamente sua capacidade de afetar aquilo que ela pretende alcançar.
Esse vínculo com os objetivos ajuda também a evitar um problema recorrente nas empresas: chamar indistintamente de “risco” uma ameaça, uma causa, um evento ou uma consequência.
E o que acontece com as oportunidades?
A nova ISO 9001 torna ainda mais explícita uma separação que merece ser compreendida.
O requisito 6.1 passa a tratar separadamente as ações para abordar riscos e as ações para abordar oportunidades. Os riscos são associados a possíveis efeitos indesejáveis sobre a capacidade da organização de fornecer produtos e serviços conformes e aumentar a satisfação do cliente; as oportunidades, a possíveis efeitos desejáveis sobre essa mesma capacidade.
O próprio Anexo A afirma que riscos e oportunidades são distintos e conecta tanto o pensamento baseado em riscos quanto o pensamento baseado em oportunidades ao planejamento e à tomada de decisão nos níveis estratégico, tático e operacional.
O cuidado necessário está em não transformar essa convenção da ISO 9001 numa simplificação do tipo:
risco = coisa ruim
oportunidade = risco positivo.
A ABNT NBR ISO 31073:2022, norma de vocabulário da gestão de riscos, ajuda bastante a esclarecer a questão. Ela define oportunidade como uma combinação de circunstâncias que se espera que sejam favoráveis aos objetivos e observa algo particularmente importante: aproveitar ou não aproveitar uma oportunidade são ambas fontes de risco.
Portanto, oportunidade não precisa ser entendida como simplesmente o “lado positivo” do risco.
Uma arquitetura conceitual mais clara
Para apoiar a aplicação prática desses conceitos, o QSP propõe uma arquitetura que procura separar aquilo que frequentemente aparece misturado em registros e matrizes de riscos.
Os objetivos funcionam como referência para a análise. O contexto, as partes interessadas, as mudanças e a incerteza formam o ambiente no qual os riscos surgem e se modificam.
A análise de um cenário pode então distinguir:
FONTE DE RISCO → CAUSA → EVENTO → CONSEQUÊNCIA
A fonte de risco é aquilo que tem potencial para dar origem ao risco. As causas representam fatores ou condições que podem levar ao evento. O evento é uma ocorrência ou mudança em determinadas circunstâncias. E a consequência é o resultado desse evento que afeta os objetivos — podendo produzir efeitos positivos, negativos ou ambos. A própria ISO 31073 estabelece que a identificação de riscos envolve fontes, eventos, suas causas e suas consequências potenciais.
O risco continua, portanto, sendo o efeito da incerteza nos objetivos.
Essa distinção parece apenas terminológica, mas tem consequências práticas: uma análise mal estruturada tende a produzir decisões e ações igualmente mal direcionadas. A figura abaixo sintetiza a arquitetura conceitual do risco proposta pelo QSP, em linha com as referências da ISO 31000 e da ISO 31073. O tema é aprofundado no Guia Prático QSP disponibilizado a seguir.
Como se observa na figura, objetivos, contexto, partes interessadas, mudanças e incerteza formam o pano de fundo da leitura QSP, enquanto a distinção entre fonte de risco, causa, evento, consequência e efeito nos objetivos ajuda a compreender melhor os cenários e a apoiar decisões mais consistentes.
Da lista de riscos para decisões melhores
Talvez esse seja o ponto mais importante.
Um registro ou uma matriz de riscos pode ser útil, mas não deveria ser o centro da gestão de riscos.
Seu maior valor aparece quando as informações sobre riscos e incertezas influenciam escolhas reais: prioridades, investimentos, mudanças de processo, novos produtos, fornecedores, tecnologias, capacidade operacional, contingências e critérios de aceitação.
A ISO 31000 é muito clara ao estabelecer que gerenciar riscos auxilia as organizações no estabelecimento de estratégias, no alcance dos objetivos e na tomada de decisões fundamentadas. Também determina que a gestão de riscos seja integrada às atividades e à tomada de decisão em todos os níveis da organização.
Assim, uma abordagem mais madura pode ser representada por outro encadeamento:
Objetivos → alternativas de decisão → incertezas e cenários de risco → análise e avaliação → decisão e ação → resultados → aprendizado e revisão.
É nesse ponto que o chamado pensamento baseado em riscos deixa de ser apenas uma exigência da norma e passa a contribuir efetivamente para a gestão.
O que as empresas deveriam fazer agora?
Não parece haver razão para simplesmente criar novas planilhas ou iniciar uma corrida para alterar documentos.
Uma abordagem mais sensata é começar avaliando se o atual SGQ:
- compreende claramente os objetivos e resultados pretendidos;
- distingue adequadamente risco, fonte, causa, evento e consequência;
- evita tratar oportunidade simplesmente como “risco positivo”;
- utiliza riscos e incertezas nas decisões relevantes;
- considera mudanças de contexto, partes interessadas e desempenho;
- e consegue demonstrar se as ações adotadas estão realmente contribuindo para os resultados pretendidos.
Isso transforma a adequação à nova ISO 9001 em uma oportunidade para melhorar o sistema, em vez de apenas atualizar sua documentação.
Conheça o Guia Prático QSP — Nova ISO 9001:2026
Para aprofundar esses temas, o QSP preparou o Guia Prático QSP — Nova ISO 9001:2026, de acesso gratuito.
Além das principais mudanças da norma, o Guia aborda a integração com a ISO 31000 e a ISO 31073, a arquitetura conceitual do risco, a questão dos 'riscos e oportunidades', tomada de decisão fundamentada, exemplos de aplicação, perguntas para diagnóstico e orientações práticas para a adequação do SGQ.
Para facilitar a leitura, clique aqui ou no botão superior do visualizador. O arquivo pode ser consultado na própria página ou baixado gratuitamente para leitura posterior.
Nota 1
Este artigo e o Guia Prático QSP foram elaborados com base na ISO/FDIS 9001:2026 e nos projetos finais brasileiros de revisão da ABNT NBR ISO 9001 e da ABNT NBR ISO 9000 disponíveis na data de sua preparação. Até a publicação das versões definitivas, ajustes pontuais ainda poderão ocorrer. A nova versão 2026 da ISO 9001 será publicada mundialmente no próximo dia 16 de setembro. No Brasil, a publicação da NBR está prevista para outubro.
Nota 2
Este artigo e o Guia Prático QSP foram preparados com o auxílio de ferramentas de IA do SuperChatGPT da ISO31000.net, sob a curadoria técnica do QSP.
Nota histórica: o Clube da ISO 9000
A atuação do QSP com a família ISO 9000 remonta aos primeiros anos de difusão dessas normas no Brasil. Em outubro de 1993, quando a certificação de sistemas da qualidade começava a ganhar espaço entre as empresas brasileiras, o QSP criou o Clube da ISO 9000, reunindo inicialmente 16 organizações interessadas em compartilhar informações, experiências e conhecimentos sobre implantação e certificação. Poucos meses depois, o número de participantes já havia crescido significativamente (veja aqui).
O Clube tornou-se um importante ponto de encontro para empresas e profissionais envolvidos com a então chamada Garantia da Qualidade, promovendo intercâmbio de experiências, visitas técnicas, encontros com organizações certificadas, cursos, grupos de trabalho e circulação permanente de informações técnicas sobre a evolução da série ISO 9000.
Em torno dessa iniciativa surgiram outros projetos pioneiros do QSP. Entre eles, o Consórcio ISO 9000, desenvolvido com apoio do SEBRAE-SP para auxiliar grupos de pequenas empresas na implantação dos sistemas da qualidade e preparação para a certificação, e o BBS ISO 9000, sistema eletrônico que permitia acessar informações, trocar mensagens, consultar especialistas e acompanhar novidades sobre as normas por meio de computadores e linhas telefônicas — muitos anos antes da disseminação da internet comercial no Brasil (veja aqui e aqui).
O movimento ganhou especial força em meados da década de 1990, tendo 1996 como um de seus períodos de maior projeção. Registros da época mostram que o Clube chegou a reunir mais de uma centena de organizações e que centenas de empresas, incluindo pequenas empresas participantes do Consórcio ISO 9000, foram alcançadas pelas diversas iniciativas do QSP (veja aqui).
Mais de três décadas depois, a chegada da ISO 9001:2026 renova um desafio que, em essência, continua atual: compreender corretamente a evolução das normas e transformá-la não apenas em conformidade documental, mas em melhores sistemas de gestão, melhores decisões e melhores resultados.
Gestão de Riscos
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